Wege in die Große Transformation

Ob man nun von einem eher optimistischen oder eher pessimistischen Zukunftsszenario ausgeht: Ein einfaches „Weiter so!“ geht nicht mehr: Selbst wenn – wenig realistisch – die Erderwärmung bei weiteren 0,5 Grad gestoppt werden könnte: Der Hitzesommer in diesem Jahr zeigt, dass bereits die gegenwärtige Lage zu enormen Problemen führen kann. Ein weitreichendes Umdenken hin zu einer „Großen Transformation“, für die das Wuppertal-Institut plädiert, ist aber in den Gesellschaften der für die Erderwärmung verantwortlichen Industrienationen noch nicht festzustellen. Diese müsste sich, wie Uwe Schneidewind in seinem aktuellen Buch „Die Große Transformation“ schildert, schon jetzt in vielen „Wenden“ zeigen: Von der Energie- und Ressourcenwende, der Mobilitätswende und Ernährungswende bis hin zur urbanen und industriellen Wende.

Das Wuppertaler Transformationsmodell

Damit stellt sich die dringende Frage, wie jetzt der Weg in den Wandel gefunden werden kann: Wo müssen die ersten Schritte gesetzt werden – und wie? Das „Wuppertaler Transformationsmodell“ betont, dass diese Wenden nur von den Akteuren vollzogen werden können: Die Antriebskraft kommt demnach nicht von der Politik oder der Landwirtschaft, den Lebensmittelkonzernen, den großen Energieunternehmen, Automobilherstellern oder Bergbaufirmen, sondern von der „streitenden, organisierten Zivilgesellschaft“: Dabei müssten auch die „einzelnen Pioniere des Wandels“ in den Blick genommen werden.

Nur wenn die Große Transformation von kulturellen Veränderungen her gedacht werde, lasse sich verhindern, dass „die Menschheit allein durch technologische oder ökonomische Veränderungen getrieben ist“, glaubt das Wuppertal-Institut. Ohne „eine Weiterentwicklung des modernen Kapitalismus“ werde das aber kaum gelingen. Wenn Unternehmen ihr Handeln neu orientieren, können auch sie eine nachhaltige Entwicklung gestalten. Die Politik als Katalysator und Mitgestalter müsse „politische Prozesse“ zur Gestaltung der Großen Transformation in demokratischen Strukturen weiterentwickeln. Überdies gelte es, einen neuen Gesellschaftsvertrag zwischen Wissenschaft und Gesellschaft zu finden, als „wichtiger Baustein für den Wandel in aufgeklärten Wissensgesellschaften“.

Pioniere des Wandels

Am bedeutsamsten ist die Feststellung des Wuppertal-Instituts in seinem Transformationsmodell, dass „jede organisatorische und gesellschaftliche Veränderung am Ende von individuellen Pionieren des Wandels ausgeht“. Sie werden durch „Haltung, Wissen und Fähigkeiten“ ermächtigt – Ressourcen, die es ständig zu stärken gelte. Es ist der Mensch, der in seinem persönlichen, organisatorischen und gesellschaftlichen Umfeld Veränderungen anstößt und „damit den Stein der Großen Transformation ins Rollen“ bringt.

„Pioniere des Wandels“ gehen „beim sozialen Wandel voran“, hält der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) seinem 2011 veröffentlichten Bericht „Welt im Wandel: Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation“ fest, dessen Mitglied Uwe Schneidewind seit 2013 ist. Sie verbreiten „ein Bewusstsein“ von Chancen, wobei sie eine „überzeugende Veränderungsidee“ samt ersten Umsetzungsideen verfolgen: „Sie vernetzen sich und gewinnen wichtige Mitstreiter. So schaffen sie es, die kritische Masse für die Veränderung zu gewinnen. Danach entwickeln sie die Idee in Schritten gemeinsam weiter.“ Die Pioniere des Wandels, gerne auch „Change Makers“ genannt, stellen nach Schneidewind damit die „Keimzelle der Großen Transformation“ dar.

Doch wie wird man ein Pionier des Wandels? Für Schneidewind ist es „die Kunst, eine andere Wirklichkeit zu denken und in Veränderungen zu übersetzen“. Für den Sozialreformer Johann Heinrich Pestalozzi war es die Dreiheit von Kopf, Herz und Hand, für die Nachhaltigkeitsforscherin Kora Kristof vom Umweltbundesamt ist es die Orientierung entlang der Dimensionen Wissen, Haltung und Fähigkeiten. Wobei in ihrem Denken die Haltung immer der Ausgangspunkt für die Veränderung ist, also die Orientierung gegenüber dem eigenen Umfeld.

Wie jeder einzelne zum Pionier des Wandels werden kann, zeigen zahlreiche Beispiele des Presencing Institute von Otto Scharmer, das am Massachusetts Institute of Technology (MIT) angesiedelt ist. Für Uwe Schneidewind ist das dort entwickelte Instrument des „Presencing“ ein „eindrucksvolles Beispiel“ einer Methode zur Zukunftsgestaltung in Transformationsprozessen.

Allein Forschungsergebnisse motivieren noch nicht

In den vergangenen Jahren arbeitete Otto Scharmer wiederholt mit Führungskräften, die ein Simulationsspiel zum Klimawandel (World Climate Simulation) durchführten, das Scharmers Kollege John Sterman von der MIT Sloan School of Managemen entwickelt hatte: Die Teilnehmer sollen ein globales Abkommen verhandeln, das den Klimawandel eindämmt. Die Vorschläge der Delegationen zur Verringerung ihrer Treibhausgasemissionen fließen im Spiel in das computergestützte Klimasimulationsmodell C-ROADS ein, das auch bei den realen Klimaverhandlungen der Vereinten Nationen verwendet wird. Es teilt den Verhandlern mit, welche Klimaauswirkungen mit ihren Entscheidungen verbunden wären und mit welchen Schäden für Wohlstand, Gesundheit und Wohlergehen sie rechnen müssten. Daraufhin gehen die Teilnehmer in weitere Verhandlungsrunden.

Das wichtige Ergebnis des Simulationsspiels bestand in der Erkenntnis, dass komplexe Probleme wie der Klimawandel mit traditionellen Gesprächsformen nicht gelöst werden können. Eine aktuelle Studie von John Sterman stellt fest, dass die Simulation die Überzeugungen, emotionalen Reaktionen und Handlungsabsichten der Teilnehmer so beeinflusst, dass 81 Prozent der Teilnehmer sich danach höher motiviert fühlen, die globale Erwärmung zu bekämpfen. Sterman betont, dass es nachweislich „nicht funktioniert, Menschen schlicht Forschungsergebnisse zu zeigen. World Climate funktioniert, weil es den Menschen ermöglicht ihre eigenen Ansichten zu äußern, ihre eigenen Vorschläge zu ergründen und so für sich selbst zu lernen."

Der Weg in den Wandel

In ihrem im Herbst 2017 in zweiter Auflage erschienenen Buch „Von der Zukunft her führen. Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft“ zeigen Otto Scharmer und seine Kollegin Katrin Käufer an verschiedenen Projektbeispielen auf, wie jede und jeder Einzelne das eigene Denken, die eigene Haltung so verändern kann, dass sie oder er sich in der Lage fühlt, die als notwendig erkannten Veränderungen auch tatsächlich herbeizuführen. Die veränderte Haltung ist der Ausgangspunkt, um Kommunikationsprozesse anders zu gestalten und damit auch andere Antworten und Verhaltensweisen zu erzielen.

Für Otto Scharmer ist es „die vielleicht wichtigste Führungsherausforderung unserer Zeit“, die Kluft zwischen der Realität unseres Ökosystems und dem Standpunkt des Einzelnen zu überbrücken:

„Entscheidungsträger in allen Institutionen eines Systems müssen sich auf einen gemeinsamen Weg begeben und lernen, nicht nur den eigenen Standpunkt (Ego-Bewusstsein) zu sehen, sondern das System aus der Perspektive der anderen Akteure wahrzunehmen, insbesondere jener, die am stärksten marginalisiert sind. Ziel muss sein, gemeinsam eine entstehende Zukunft für das System zu erspüren, zu inspirieren und zu gestalten, eine Zukunft, die das Wohl aller und nicht nur das Wohl einiger weniger wertschätzt.“

Grundlage ist die von Scharmer entwickelte „Theorie U“: Der Buchstabe U zeichnet mit seiner Form den Weg der Aufmerksamkeitslenkung in Gruppen vor. „Der Punkt, auf den Sie Ihre Aufmerksamkeit richten, bestimmt darüber, wohin die Energie fließt“, erklärt Scharmer. Um den Punkt der Transformation, der Verwandlung „am Boden des U“ zu erreichen, muss die Aufmerksamkeit „nach unten“ wandern, um nach dem Passieren des „Nadelöhrs am Tiefpunkt des U“ wieder auf der rechten Seite des U nach oben wandern zu können, um „das Neue in die Welt zu bringen“. Auf diese Weise könnten etablierte Verhaltensmuster durchbrochen werden – und das Handeln auf „unsere höchste Zukunftsmöglichkeit“ ausgerichtet werden.

Die „Theorie U“ ist das Ergebnis eines wissenschaftlichen Untersuchungsprozesses, der die eigenen Beobachtungen und die eigene Wahrnehmung zum Ausgangspunkt macht. Sie beginnt mit individuellen Wahrnehmungen, wobei sie die Frage nach den Strukturen der kollektiven Aufmerksamkeit stellt.

Der sogenannte U-Prozess des gemeinsamen Hinspürens und Gestaltens erfolgt in sieben Phasen:

1. Vergegenwärtigen (Downloaden) von Mustern der Vergangenheit; die Wahrnehmung wird von alten Denkgewohnheiten bestimmt.
2. Innehalten: Hinsehen mit neuen Augen, aktives Auseinandersetzen mit anderen Perspektiven; die Wahrnehmung erfolgt an der Grenze zwischen Beobachter und Beobachtetem.
3. Umwenden: Hinspüren; der Beobachter beginnt das System aus einer anderen Perspektive zu erfassen, wobei er sich miteinschließt.
4. Presencing: mit der Quelle verbinden, anwesend werden: Wer bin ich? Was ist mein Ding? – Einfühlen auf mögliche Zukünfte. (Tiefpunkt des U)
5. Verdichten von Visionen und Intention: Alles wird fallen gelassen, was nicht wesentlich ist; eine Sprache für die Intention finden.
6. Erproben: Kopf, Herz und Hand verbinden; Entwicklung neuer Handlungsmuster.
7. In die Welt bringen: Vom Ganzen her handeln.

Scharmer stellt das Prinzip der Achtsamkeit, die ein wesentliches Element der buddhistischen Meditation ist, in das Zentrum seiner Presencing-Methode, die er für strukturierte Gruppenprozesse anwendet. Mehrfach erwähnt Scharmer Kontakte zu fernöstlichen oder fernöstlich inspirierten Gelehrten, die ihn in seiner Arbeit wesentlich weitergebracht hätten. Beispielsweise berichtete sein MIT-Kollege Peter Senge ihm von einem Gespräch mit dem chinesischen Zenmeister Huai-Chin Nan. Senge fragte ihn, „ob die Industrialisierung so große Umweltprobleme hervorrufen wird, dass wir uns schließlich selbst zerstören, und ob wir einen Weg zum Verständnis dieser Probleme finden müssen, um die industriellen Einrichtungen entsprechend zu verändern“. Der Gelehrte ging auf Senges Äußerung nicht näher ein, verwies jedoch auf eine andere Ebene: „Es gibt auf der Welt nur einen wesentlichen Punkt und das ist die Wiedervereinigung von Geist und Materie.“

Als Senge Scharmer von dem Gespräch berichtete empfand Scharmer diese Antwort als derart enthüllend, dass er das Gefühl bekam, „als wäre ein Schleier zerrissen, der mir den Blick auf eine tiefere Sicht der Wirklichkeit verdeckt hatte. Blitzartig sah ich vor meinem inneren Auge ein soziales Feld, das an der Oberfläche die aktuellen Symptome der gesellschaftlichen Pathologie aufwies und darunter die tieferen Quellen verbarg, in denen dies Symptome ihren Ursprung hatten“.

Das Große Lernen

Für die Entwicklung der Presencing-Methode war dieses Gespräch wichtig: Für Scharmer stellte sich danach die Aufgabe, wie Handeln und Bewusstsein zusammengeführt werden können, um wichtige Schlüsselfragen zu beantworten. Er benötigte dafür eine Methode, der es gelingen würde, Oberflächensymptome auf ihre eigentlichen Ursachen zurückzuführen bzw. die Ursprünge des eigenen Handelns zu verstehen, den offenbar „blinden Fleck“ im eigenen Bewusstsein:

„Der blinde Fleck bedeutet, dass wir nicht sehen, dass wir selbst es sind, die die soziale Wirklichkeit hervorbringen, und so verstehen wir nicht, wie unser individuelles Bewusstsein und unsere Zielsetzung die soziale Realität um uns herum beeinflussen.“

Um diesen blinden Fleck zu erhellen, lehnt Scharmer seine Methode an die sieben Meditationszustände des Führens an, die Huai-Chin Nan in seiner Interpretation von Konfuzius‘ Essay „Das große Lernen“ herausstellt. Mit der so entwickelten Methode führte das Presencing Institute in den letzten Jahren zahlreiche Trainingsprogramme mit Führungskräften aus Unternehmen, Politik und zivilgesellschaftlichen Organisationen durch. Zu den Unternehmen gehören Konzerne wie Daimler, Eileen Fisher, Fujitsu oder Google.

In ihrem Buch schildern Scharmer und Käufer nicht nur den Verlauf des Presencing-Prozesses in verschiedenen Workshops, sondern dokumentieren auch die praktischen Übungen zu jeder Presencing-Phase. Dazu gehören Fragen, deren Antworten die Teilnehmer nur in ihr Tagebuch notieren, sowie Fragen, die im gebildeten Dialogkreis diskutiert werden. Damit wird die Methode auch für den Leser anwendbar. Es sind Fragen wie:

• „Was halten Sie für die Grundursachen der Probleme, vor denen Sie bei Ihrer derzeitigen beruflichen Arbeit stehen?“,
• „Was würden Sie gerne sofort tun, um ihre Organisation und deren Weg nach vorn zu verändern?“ und im späteren Verlauf:
• „Betrachten Sie Ihre gegenwärtige Situation aus der Perspektive, die Sie selbst als junger Mensch, zu Beginn Ihrer Lebensreise hatten. Was hat Ihnen dieser junge Mensch zu sagen?“
• „Blicken Sie zurück auf ihren gesamten Lebensweg. Was würden Sie gerne sehen? Welchen Fußabdruck möchten Sie auf diesem Planeten hinterlassen“
• „Welchen Rat würde Ihr Zukunfts-Selbst ihrem heutigen Selbst von jenem in der Zukunft liegenden Blickwinkel aus erteilen?“

Wege in den Klimaschutz benötigen neue Gesprächsformen

Nach der Klimakonferenz im Dezember 2009 in Kopenhagen dachte man im Climate and Development Knowledge Netzwerk (CDKN) darüber nach, wie man den Zusammenhang zwischen Klimawandel und Entwicklung stärken könnte, berichtet Martin Kalungu-Banda, der das Presencing Institute Africa mitbegründete. Während des CDKN Action Lab Event, das im Frühjahr 2011 in Oxford stattfand, habe das Gespräch über den Klimawandel eine spürbar neue Richtung bekommen:

„Die Konferenz begann mit einem dreitägigen ‚Erspüren des Feldes‘, bei dem versucht wurde, so viel wie möglich über die brutalen Fakten des Klimawandels zu erfahren und sich gegenseitig mitzuteilen. Danach begaben sich die Teilnehmer eine Stunde lang in den botanischen Garten von Oxford, um nachzudenken. Die beiden Leitfragen für diese Reflexion waren: ‚Wenn ich alles Unwesentliche beiseitelassen könnte, wie würde mein Zukunfts-Selbst im besten Fall aussehen?‘ und ‚Was erwartet das Leben von mir/uns, was soll ich/sollen wir tun, damit die Welt eine andere Zukunft hat?‘ Nach dem Ende der Denkpause kehrten die Teilnehmer in den Plenarsaal zurück. Obwohl die Gruppe aus zweihundert Personen bestand, fühlte sie sich wie eine kleine Gruppe an, die schon lange nach Lösungen für eine Herausforderung gesucht hatte, vor der alle gemeinsam standen.

Mit ungewohnter Entspanntheit hörten die Teilnehmer sich gegenseitig beim ‚Sharing’ zu, welche Einsichten den Einzelnen in der stillen Schweigestunde gekommen waren. Vieles hörte sich an, als hätten sie alle das gleiche Gesangsbuch aufgeschlagen und sängen dasselbe Lied. Angesichts dessen, was auf dem Spiel stand, waren wir eins geworden, und selbst wenn wir es nicht aussprachen, so schienen wir während der einstündigen Denkpause einen Blick auf eine gemeinsame Zukunft erhascht zu haben. Dieses Erlebnis vermittelte uns ein neues hoffnungsvolles Gefühl nach der Enttäuschung von Kopenhagen.“ (…) Durch das Arbeiten in kleinen Gruppen (…) entstanden aus der Zusammenarbeit der Teilnehmer 26 Prototypen als Möglichkeiten, die Landebahn für die gemeinsame Zukunft vorzubereiten, die wir zusammen gesehen hatten. Außerdem entwickelten sich im Laufe der viertägigen Veranstaltung verschiedene Arten der Zusammenarbeit und Netzwerke.“

Otto Scharmer weist kommentierend darauf hin, dass „die Stimmen der Realitätsverleugnung, des Zynismus und der Depression“ – die wohl jeder kennen dürfte, der sich mit den Fragen der Klimakrise befasst hat – während des Treffens eine Veränderung erfahren konnten. Mit Talanoa gemeinsam hat die Presencing-Methode jedenfalls, dass die Teilnehmer einen persönlichen Bezug zum Klimawandel aufbauen und damit Distanzierungs- und Entkopplungsmechanismen überwinden können. Die Presencing-Methode könnte jedoch vermutlich aufgrund ihres strukturierten Prozesses den erwünschten und notwendigen globalen Transformationsprozess effektiver und schneller einleiten.

Die Ambitionen von Scharmers Presencing Institute reichen weit: Gemeinsam mit Bhutans Zentrum für das Bruttonationalglück gründete es ein Labor, um neue Methoden zu erforschen, wie Zufriedenheit und Fortschritt in Gesellschaft gemessen werden können. Das Bruttonationalglück ist der Versuch, den ökonomischen Fortschritt anders als das Bruttoinlandsprodukt zu erfassen. Bhutans ehemaliger Premierminister Lyonchen Jigme Y. Thinley begründete diese Entscheidung damit, dass „wir wissen, dass es kein echtes anhaltendes Glück gibt, wenn andere leiden, und dass es nur daraus erwächst, dass wir anderen dienen, in Harmonie mit der Natur leben und unsere Innere Weisheit und das wahre und strahlende unseren eigenen Geistes entfalten“. Unterstützt wird das Projekt auch vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung und der GIZ Global Leadership Academy. Ziel ist es, lokale Prototypen wie in Bhutan auch in anderen Ländern umzusetzen.

Das Buch „Von der Zukunft her führen. Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft“ beeindruckt nicht nur mit einer Fülle an Praxisbeispielen, sondern auch mit vielen tabellarisch strukturierten Darstellungen, die stichpunktartig vorführen, wie Prozesse sich in verschiedenen Bereichen systematisch und nachvollziehbar verändern lassen. Damit macht es nicht nur Hoffnung, es illustriert auch eine Methode der Transformationsmoderation, die sich in den gegenwärtigen politischen Kommunikationsprozessen etwa rund um den geplanten Kohleausstieg anwenden ließe.

Bibliografische Angaben zu den Büchern

• Uwe Schneidewind: Die Große Transformation. Eine Einführung in die Kunst des gesellschaftlichen Wandels. Fischer Taschenbuch 2018
• C. Otto Scharmer, Katrin Käufer: Von der Zukunft her führen. Theorie U in der Praxis. Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Carl-Auer 2017, 2. Auflage
• C. Otto Scharmer: Theorie U. Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik. Carl Auer 2015, 4. Auflage

Lesetipps

• Interview mit Otto Scharmer: Wie in der Klimakrise jeder zum Gestalter der nötigen Transformation werden kann. Experimente am MIT für eine gesellschaftliche Transformation, KlimaSocial, 18.12.2018
• Portrait der Klimaschutz+ Stiftung, deren Konzept von Otto Scharmers U-Theorie inspiriert wurde, KlimaSocial, 23.10.2018
• ClimateFair-Projekt der Klimaschutz+Stiftung, KlimaSocial, 31.7.2018